简介
海底捞国际控股有限公司（港交所代码 6862）是全球规模最大的直营火锅连锁企业，以"服务周到"著称。公司由张勇于1994年3月20日在四川省简阳市创办，最初是一家只卖麻辣烫的小店，"海底捞"一名取自四川麻将术语。2018年9月26日，海底捞在港交所主板挂牌上市，发行价每股17.8港元，募资约9.6亿美元。按公司披露口径，截至2025年8月，海底捞在全球开设直营餐厅1363家，其中中国大陆1299家。
渊源
1994年春天，三次创业未果的张勇发现小火锅在成都很受欢迎，拉着技校同班同学施永宏及各自的女友，在简阳开出第一家店，前身叫"地上種"，以麻辣烫为主，店里只有4张桌子，后转为川味火锅并改名海底捞。1999年西安雁塔店开业，海底捞开始走出四川、跨区域经营，21岁的杨利娟被派往西安独立运营首家外埠店。2012年底新加坡首店开业，开始海外扩张；2015年台北一号店；2017年香港旗舰店开业。
2018年5月17日，海底捞向港交所递交上市申请，同年9月26日在主板挂牌，招股书披露当时全球约363家餐厅。2020年疫情期间管理层判断行业会快速复苏，选择逆势扩张，全年净增530多家门店；2021年上半年仍以每天约2家的速度开店，门店总数达到近1600家的历史峰值，但翻台率一路下滑，2021年公司净亏损约41.6亿元，为披露财务数据以来的首次年度亏损。
2021年11月5日，海底捞公告启动"啄木鸟计划"，年底前关停约300家经营不达预期的门店，不裁员。2022年3月1日，张勇卸任CEO，由"最牛服务员"杨利娟接任。2024年3月，海底捞首次开放加盟特许经营；2024年7月1日，杨利娟辞任CEO转任海外业务（特海国际）CEO，苟轶群接任，同年8月提出"红石榴计划"，孵化多品牌寻找第二增长曲线。据2026年初媒体报道，张勇回任CEO。
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双手改变命运：把员工当人
张勇有句常被引用的话："双手改变命运，首先就是要挣到钱。"海底捞的员工机制围绕这句话建立。服务员实行计件工资，收入与劳动量直接挂钩；公司为员工安排住宿并配人打扫；员工晋升为店长后，公司每月向其父母发放补贴。晋升通道完全向一线敞开：服务员可以升到店长，店长带出5家徒弟门店后可晋升为"家族长"，拥有专属徽章，并叠加徒弟店、徒孙店的利润分成——这套师徒制培养出了一批年薪百万级别的家族长。杨利娟本人就是这条路线的样本：从普通服务员起步，19岁成为简阳老店店经理，2022年出任CEO。
这套机制解决了一个关键问题：服务是人提供的，流程手册只能保证底线，超预期的服务只能来自员工自愿。授权是另一面：据《海底捞你学不会》（2011）一书披露，海底捞店长拥有较高额度的签字权，一线员工也有给客人打折、免单的权限。围裙、发夹、免费擦鞋、美甲、剥虾、拉面表演、生日蛋糕、老乡服务员——这些出圈的服务细节，都不是总部手册规定的固定动作，而是被充分授权的一线员工的现场发挥。
服务的边界：可复制，但难坚持
海底捞的服务常被总结为"变态服务"，但它的内核并不神秘：把员工当人，员工把顾客当人。难的是坚持。高授权意味着高信任成本，计件工资和利润分成意味着高人力成本。有媒体报道，海底捞单店平均员工数从疫情前的148人降至2025年的91人，部分门店取消美甲服务、收紧自带食物政策，社交平台上出现"服务缩水"的讨论。这说明服务没有一劳永逸的护城河，它随组织状态起伏：组织愿意为什么买单，顾客就得到什么。
扩张与收缩：啄木鸟计划
海底捞历史上最重要的一次自我纠正是2021年的"啄木鸟计划"。疫情初期管理层判断行业会快速复苏，选择逆势抄底开店，结果复苏没有到来：新店分流老店，同店翻台率从2019年上半年4.8次/天的近年高点一路下滑；2021年公司净亏损约41.6亿元，其中关店相关的长期资产一次性损失与减值计提合计约37亿元。
2021年11月5日，公司发布自愿公告：在当年12月31日前逐步关停约300家客流量较低、经营不达预期的门店（部分暂时休整、择机重开），不裁员，在集团内妥善安顿受影响员工；同时开展由杨利娟领导的"啄木鸟计划"：持续改善经营不佳门店、重建部分职能部门、恢复大区管理体系，并规定门店平均翻台率低于4次/天、原则上不再规模化开新店。截至2022年6月底，实际关停门店共计302家。
这次收缩也暴露了机制的另一面：师徒制和家族长激励高度依赖高增长——门店越多，店长晋升空间越大，激励越有效；一旦停止开店，"教会徒弟，成就师傅"的链条就转不动了。扩张期它是引擎，收缩期它是考验。
案例
案例一：四张桌子起家。1994年3月20日，张勇与技校同学施永宏及各自的女友在简阳合伙开出第一家店，店里只有4张桌子，十分不起眼。张勇此前三次创业未果，看到小火锅在成都受欢迎，决定自己下场，靠"肯吃苦、肯服务"把小店做起来。没有人想到，这家不起眼的小店会成为日后全球最大的火锅连锁。
案例二：西安"守店"。1999年，身高不到1米6、年仅21岁的杨利娟被张勇派往西安，独立运营海底捞第一家跨区域门店，统管100多名员工。为维护店面，她曾带领员工在半夜与60多个手持器械的闹事者对峙。初入西安的海底捞籍籍无名，她一桌一桌抓顾客，帮海底捞在西安站稳脚跟，也为走出四川、实现跨区域经营奠定了基础。23年后，她接任海底捞CEO。
辨析
误解一："海底捞就是服务好"。服务只是表象，底层是员工机制。美甲、擦鞋、生日蛋糕谁都能学，学不会的是背后的授权与利益分配——店长敢放权，是因为收入与门店利润绑定；员工愿用心，是因为"双手"真的能"改变命运"。这才是《海底捞你学不会》真正的意思：学的不是动作，是机制。
误解二："关店就是不行了"。2021年关停约300家门店是主动收缩纠错，不是被动倒闭：公司公告明确不裁员、在集团内安顿员工，关的多是商圈不成熟、密度过高的门店。误判扩张节奏后敢于认错、止损，比硬撑着好看的门店数更重要。
误解三："服务可以没有边界"。授权不等于放任。啄木鸟计划把"翻台率低于4次/天原则上不新开店"写进纪律，说明服务创新也要服从经营纪律——对顾客好和对股东负责，是一枚硬币的两面。
延伸阅读
- 《海底捞你学不会》（2011）
- 海底捞国际控股有限公司2021年11月5日自愿公告《业务更新》："啄木鸟计划"全文，披露于港交所
- 中泰证券《三问三答看海底捞的确定性：海底可捞月，且待万木春》：对啄木鸟计划与翻台率逻辑的梳理
- 伯虎财经《海底捞正在失去灵魂》（2026年10月）：对扩张后遗症与组织变化的复盘